虎嗅注：在京东正把所有的人力、物力、财力、精力放在备战618的这一天，一个重磅炸弹把慵懒的周六炸翻了——传京东将花400亿元从沃尔玛手中收购1号店。虎嗅得到的消息是，这个传闻很可能是真的，双方已经谈了很久，该收购已经接近于宣布。京东为何在连续亏损的情况下还要大手笔拿下1号店这个烂摊子呢？有分析称，此次收购或将演变成沃尔玛以股权投资京东，1号店正是其中一部分，这和之前腾讯将易迅、QQ网购及拍拍打包融入京东是同样的套路。原文载于北京商报，记者：王运邵／蓝洁，原标题为《京东收购1号店的套路在哪》。6月18日疯狂大促还不够劲爆，电商行业又被另一个关于京东的重磅消息震动。6月18日，有消息称，京东将以400亿元收购1号店。对此，双方都不予置评。从表面上看，400亿元有些“异想天开”，收购有些没落的1号店也无法对企业产生直接帮助。不过，从深层次看，这一消息或许并非空穴来风。业界认为，不能排除京东与1号店幕后资方沃尔玛合作的可能。对抗天猫及推动O2O业务，对于京东和沃尔玛双方都有重大战略意义。惊天收购传闻在互联网领域一切皆有可能。这一次，创立“6·18”大促的京东成为传言主角：前者将以400亿元从沃尔玛手中收购1号店。网络创业培训研究中心昨日上午，“沃尔玛卖掉1号店，京东成接盘侠”的消息在电商行业和零售圈流传。消息援引多方信源表示，京东正在洽谈收购沃尔玛旗下1号店，“京东对1号店的收购谈判已经进入后期，基本敲定，收购金额将超400亿元”。此外，更有消息称，除了京东外，阿里和海航集团似乎也有意从沃尔玛手中收购1号店，导致谈判曾陷入胶着状态。对此，北京商报记者分别联系京东、沃尔玛。不过双方均表示对此事不予置评。但有消息人士称，该消息已经确定，或于本周对外公布。传言的另一收购方阿里则明确表示不会收购。京东买不买虽然从互联网领域近来的发展轨迹来看，昔日竞争对手最终握手言和的案例大量存在，但从此次传出的收购细节来看，收购恐怕难以完成，首先就是价格方面。“1号店虽不能说是垃圾资产，但收购后肯定是无望盈利的”，电商分析师李成东表示。在李成东看来，目前传言的400亿元收购价过高，两倍于PS（市销率），“这跟疯了差不多”。业内分析认为，已经退居上海市场的1号店，对京东而言并无太大收购意义，400亿元收购价纯属“漫天要价”。此外，即便1号店值这么多钱，凭借京东目前的规模怕也难以完成收购。除了价格方面，同为B2C电商平台的京东和1号店合并或许也无太大意义。北商研究院分析认为，虽然京东以3C起家，1号店主打食品和日用百货，但双方合并的话业务重合度还是过高，对于B2C业务几乎没有互补作用，此外收购对于京东扩张而言也无决定性作用。如果真如传言所说，京东与1号店存在400亿元大交易，但交易对象不会是1号店，而是背后老板沃尔玛。有分析称，此次收购或将演变成沃尔玛以股权投资京东，1号店正是其中一部分，这和之前腾讯将易迅、QQ网购及拍拍打包融入京东是同样的套路。如果按照上述方法交易，京东得到了渴望的超市品类资源，且股价有了全球零售老大沃尔玛的加持；沃尔玛也可以轻松前行，并且有了更优秀的电商资源。事实上，2011年沃尔玛就投资京东谈判半年多，估值等全部谈妥，但因京东无法接受逐渐全盘收购的条款而告吹。如果上述分析落地，也算实现了沃尔玛和京东之间的夙愿。第三次易主易主传闻对于以超市品类起家的1号店来说并不新鲜，甚至有点频繁，尤其是在创始人失去控股权后。1号店多次以公开声明的方式来驳斥谣言，不过对于此次1号店被洽购的传闻，后者表示，“官方不予置评”。公开资料显示，2008年于刚、刘峻岭创立1号店；2010年5月，急需资金救命的1号店接受了平安集团出资的8000万元，代价是1号店80%股权。2011年5月沃尔玛入股1号店，占股17.7%；2012年8月，商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成为最大股东。此前有分析人士称，在被平安和沃尔玛入股后，于刚和刘峻岭就失去了对1号店的控制权，股权稀释后，1号店管理层及其员工所占股份仅剩下11.8%。这正是于刚屡被传离职的开始。2012年11月，传出消息称，1号店多位高层被沃尔玛架空；2014年9月，1号店再次被传出将易主华润，后遭到辟谣，“1号店及战略合作伙伴沃尔玛从未与华润集团就资本合作事宜有过接触”。2015年3月，又一轮离职传闻开始，不过，这波传闻最终被证实，随后的7月14日深夜，沃尔玛和1号店同时发出声明称，1号店创始人于刚、刘峻岭已决定离开1号店去开创他们的下一个事业。被沃尔玛全资控股不到一年，1号店仍然传出易主传闻，不管接盘者是传闻中的京东、阿里、海航亦或只是一个谣言，这个超市品类的B2C老大显然已经今不如昔了。从2008-2013年，1号店的销售额从417万元一路飙升到115亿元。不过，随着沃尔玛入主，1号店在砸钱引流上克制了很多，同时京东、阿里上市也挤压了1号店的市场规模，1号店成为电商领域的第二梯队并日益边缘化。有传统零售业人士向北京商报记者表示，传统零售做电商的犹豫在于烧钱无数而且看不到盈利希望。据他透露，于刚和沃尔玛之间存在对赌协议，以1号店2014年的业绩来看，于刚对赌并没有成功。在2015年初的业绩说明会上，于刚以沃尔玛要求为由没有发布具体销售额数字。不过，沃尔玛接盘1号店后并不好做，一方面国内B2C格局已定，1号店突围的希望不大，只能借助沃尔玛全球供应链在个别品类，如进口食品等方面差异化发展，价值逐渐降低；另外，传统零售和电商是两种截然不同的思路，双方的对接并没有明显的推进。各取所需沃尔玛对1号店的投资属于战略投资，非短期财务投资，并且后者是试探了解中国市场的有效渠道。2015年4月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦（DougMcmillon）来华介绍沃尔玛未来三年的发展计划，他在回答记者提问时表示，“我们对1号店的投资让我们能够有机会快速地进入电商市场，并且在中国测试一些创新的解决方案”。从去年开始，沃尔玛中国不断向外宣称自己是一个O2O公司，对于B2C电商1号店来说，公司价值日益削弱。董明伦提到了1号店2014年12月开始运行的“小区雷购”项目，即在服务覆盖区域，最快3个小时完成肉蛋奶等消费必需品的极速配送。一个月后，沃尔玛便在深圳推出了自己的O2O平台“速购”（后改名叫“沃尔玛”），部分配送人员来自于1号店当地配送团队。对于致力于做O2O公司的沃尔玛来说，已经通过1号店摸索出基于移动端的快速反应体系，在实体零售门店也在艰难度日的情况下，甩掉看不到盈利的B2C包袱并非没有可能。反观传闻另一主角，京东在去年以43亿元入股永辉，占有其10%左右的股份，但双方的整合更多体现在生鲜供应链和京东到家上。超市品类的线上运营依然是从0起步，1号店累积多年的超市品类运营经验及消费群体依然对于长于3C数码短于日用百货的京东价值匪浅，如果能用一个合适的价格拿下1号店，便可安心抵挡来自天猫超市和苏宁的进攻，而后者已经结成联盟、优势互补，京东却依然单打独斗。同时，1号店的优势区域长三角恰恰是京东的弱势区域，天猫超市在北京砸下10亿元补贴抢消费者的同时，京东也需要一股强大的力量来对抗天猫的老窝。下个月，沃尔玛中国新任CEO将走马上任，在前两任的努力下，沃尔玛中国优化线下门店的同时也做好了电商的占位。对于沃尔玛来说，新官上任后，既要减轻包袱上路，又不能失去对电商领域的布局，这是一个难以两全的问题。

上个月途牛发出了2016Q1的财报，好好研究了一下，感觉途牛累计的问题今年有逐步爆发的迹象。亏损放大？途牛的问题不止这些途牛本季度的财报，最大的亮点是净营收（Net revenues），最大的黑点是净亏损（Net loss）。净营收达到20.32亿人民币，同比增长62.76%。其中跟团游（Orgnized tours）和自助游（Self-guided tours）收入的同比增长率都略超过50%，不过包含保险、机票、金融在内的其他收入（Others），同比增长超过500%。网络创业培训研究中心  净亏损达到5.43亿人民币，同比增长132.9%。所谓读书人偷书不算偷，科技公司的亏损不算亏。科技公司的亏损早就习以为常了，一年或者几年的亏损都不奇怪，但途牛今年的一季报却不能简单地这么理解。这个表格是对途牛历来报表中一些核心财务数据的梳理，我个人看法是，途牛的运营平衡已经接近被打破，亏损会失控。1、主营业务增速放缓途牛今年Q1的净营收20.3亿元人民币，增速62.76%。单独看是个不错的数据，但和之前的增速一比较就相当不妙了。根据历史财务数据，途牛全年的净营收平均大约是一季度的5.7倍（±0.4）。即使相对乐观地预估，途牛今年的营收增速也不过60%左右。要达到这个增速需要依靠非主营业务的持续爆发，难度很大。不过即便途牛的增速达到60%，也不可能超过去年116.28%的增速，甚至不及2014年的81.31%和2013年的75.19%。所以今年不但是途牛首次增速下滑，而且下滑幅度相当可观。要说原因的话，显然是leisure travel这个途牛的主营业务越来越接近增长瓶颈。而途牛的其他业务又都有赖于主营业务的渠道，很难说在未来能有很大作为。2、营收亏损比进一步下降营收亏损比其实就是用净营收除以净亏损得出的数字，简单地说，每亏1元能带来多少元的流水。本质上其实和营业利润率差不多，只是这个数字对于常年亏损的互联网公司看起来会更加直观。途牛今年Q1的净亏损5.4亿元人民币，对比20.3亿元人民币的收入，途牛的营收亏损比达到3.74的历史最低点。2015年全年和Q1，途牛的营收亏损比分别是5.23和5.36；2014年全年和Q1则是7.89和9.22。从这个变化趋势可以看出，途牛的营收亏损比从上市至今就一直在不断下跌，完全有理由相信Q1之后还会继续降低。所以途牛的亏损不但是越亏越大，而且越亏越难看。要说这样的亏损是失控的，没有什么不合理。3、毛利回归常态看过途牛IPO招股书和2014年财报的话，很显然会猜测途牛在IPO的时候通过一定的财务手法美化了财报。因为压缩了2013年的net loss和cost of revenues，使得当年亏损收窄了25.66%，毛利率（Gross profit margin）则从上一年的3.52上升至6.16%。这种做法本身并没有什么问题，但财务手法玩的再好，本身的业务逻辑还是不会变的。2015年，途牛的毛利率就掉回到了4.85%。进入2016Q1，途牛的毛利率依然维持在4.28%，判断未来一段时间内途牛的毛利率可能可以稳定在4~5%之间。出来混迟早还是要还的，当年因为毛利率提高带来的上市溢价，不知道现在这个股价算不算已经还完了。其实，途牛的低毛利率主要是因为对跟团游使用了采销式的财务计算方式。现在途牛在做的目的地服务拓展，未来或许能帮助途牛提高毛利。不过这是后话了，也得途牛撑得到那个时候才行。4、销售效率持续降低其实，比起之前几个问题，销售效率持续降低才是途牛真正的重大隐患。途牛的销售费用（Sales and marketing expenses）每年都在大幅度增长，其增幅远高于营收增幅。用净收入除以销售费用计算其投入产出比（ROI），上市前的途牛基本维持在15以上。这就先不谈了，单说说上市以后。上市后途牛的ROI从2014年的8.14，降到2015年的6.62，到2016Q1已经降到5.29，整体降幅已经达到35%。考虑到途牛只有4.28%的毛利率，等于是途牛每天都在干着花了1元钱买回来0.22元毛利的事。这是为啥途牛在亏损的路上越走越远的根本原因。更悲哀的是，我只看到趋势越来越坏，而不是越来越好。途牛的根本问题还是商业模式缺陷途牛有没有未来取决有现在的问题能不能解决。内部有没问题？这我是不知道。但我认为途牛的商业模式是有点问题的。此外，途牛这两年的运气还很糟糕。途牛的商业模式最核心的问题就是低频；低频就算了，还得花大钱买流量；花大钱买流量就算了，毛利率还不高。leisure travel电商和普通电商不同之处在于它的消费频率实在是非常地低。如果客户满意度很高的话，下次需求发生时，在没有竞争的情况下可能会自动回流。但现在显然不是没有竞争，而是竞争激烈，那就谈不上能成为什么入口了。每次都要重新决策。其实如果流量成本很低的话，那低频就低频吧，重新决策也没关系，反正获客成本很低。比如汽车之家卖车就属于这样的情况。但途牛显然不是，途牛的流量靠的是大量烧钱砸起来的品牌，是周杰伦和林志颖每天用电视广告刷脸刷出来的品牌，这销售效率能高到哪里去？销售成本高就算了，毛利率高也行啊。比如齐家网卖家具、大众点评做婚庆，典型的来一个赚一个，来两个赚一双。但途牛因为没有入口效应，只能逼的打价格战，打到毛利只有4.x%，依旧没打到绝对领先的地位。其实途牛的市场投放一直在增加，毛利率却没有上升，就已经证明一个很可悲的结论，途牛在leisure travel领域虽然有很高的知名度和市场份额，但既没有形成入口，也没有足够的品牌粘性，最后还是得靠价格说话。所以别说携程要全力来抢这个市场，光说模式健康和长远发展的可能性，同程（自驾游比较高频）和蚂蜂窝（流量相对便宜）都要优于途牛。如果途牛不调整商业模式，提高利润率的话，说不定不久后也要步上去哪儿的后尘。最后，说说运气把。马航事件、“青岛大虾”事件、欧洲恐怖袭击事件等，近2年发生的很多事件都会影响到而且恰恰正是影响到途牛优势的出境游和国内游。反过来对刚需的商务旅行和如果少些事端，或许途牛的增长不止于此。如果说，尽人事、听天命，那我想人事和天命应该都不在途牛那边。

钉钉负责人 陈航（花名：无招）两年前的春天，当无招下定决心做一款类似“工作圈”的产品时，张小龙的微信和朋友圈已经攻城掠地。过分专注于针对企业用户的即时通讯，让无招看起来像产品世界里一个莽撞的闯入者。在此之前，他是一名“卢瑟”。至少当时在阿里巴巴内部，他已经快成为“臭名昭著”的人：一个从日本回来的职业经理人，做一淘没什么起色，做来往看起来也快要完蛋。阿里似乎给了他不少机会，遗憾的是，他没有抓住其中任何一个。“工作圈”看起来像是无招最后的机会。这款不被看好的产品最终做成了，更名为“钉钉”。2016年4月26日的钉钉战略发布会上，无招给出一个数据：截至3月31日，阿里钉钉已覆盖150万家企业组织，并以月均接近20万家的速度在持续增长。除了企业，钉钉上的组织构架有但不限于NGO、广场舞大妈、学生会以及宗族家谱。几乎没有同类产品能同钉钉的体量相抗衡。它正在成长为一只新的独角兽。我们对钉钉又爱又恨——这与无招身边人面对他的感受如此相似。钉钉就是创始人无招最真实的写照：强烈的掌控欲，使命必达、追求效率。他因此被称作“疯子”：一个执着得有些偏执的产品主义者。硅谷教父、美国著名创业公司孵化器Y Combinator的创始人Paul Graham说：“创业公司胜出的原因之一，是发现和满足客户需求，都只需要一个大脑来完成。”无招，就是钉钉那个疯狂的大脑。张飞的矛，关羽的心初次与无招会面，很容易被眼前这个哆啦A梦一样的圆圆脸庞迷惑。这是4月25日，钉钉春季战略发布会前一天，身着印有“Stay hungry，Stay foolish”黑色T恤的他，斯文客气地招呼来访者，“照顾不周，请多包涵”。两句英文出自乔布斯2005年在斯坦福大学的演讲，比起广为流传的“求知若饥，虚心若愚”，更准确的解释应当为：创业者要保持永不满足和孤独前行的状态。无招在大大的显示屏前摇晃着身子，再仔细看，黑T恤下边还印了一行不显眼的白色小字：“stay crazy”——保持疯狂。无招毫不介意别人叫他“疯子”——“我就是啊。”连钉钉首页的招聘广告也是，“热邀加入产品疯人院”，浓烈的狼性气息扑面而来。一旦熟识，再听他开口说话，就能嗅到一丝“匪气”了。这位CEO在创业初期要修理下属时，常蹦出的口头禅是：“你过来，看我不弄死你！”尽管有钉钉人力资源总监鳕莉的规劝，“弄死你”出现的频率已极速降低，我仍然在一次私下场合听到无招小声说出这三个字。强势的团队管理者不允许任何人说出类似“两个月才能出结果”这样的话，在钉钉1.0版上线前，肤色略微浅黑、看起来皮实的开放平台负责人陶钧，差点没能顶住来自无招的压力。“我必须、立刻、马上、现在就看到结果！”无招对他说。他甚至没法拒绝——无招的学习能力强大到让他叹服，技术上头一天还不理解的问题，一夜冲刺，第二天就能轻松应对。他通常内心OS最频繁的一句话是：“我靠，这小子怎么进步这么快！”但这并不意味着无招对人情世故毫无察觉。比如某天晚上，他问史楠，康帕斯公司CEO：“今天你们有妹子过生日，晚上要不要一起庆祝下？”那时，无招发明“共创伙伴”的概念，带着一班人马搬到史楠的公司安营扎寨，工作、吃饭、开会，两个公司的人都挤在一处，钉钉根据康帕斯的需求和实际工作场景中遇到的问题来设计产品的功能。史楠对这件小事印象深刻：“这个疯子从哪儿知道我员工生日的？”无招和他的初创团队这位新晋CEO对团队的管理并不练达，但有种朴素的人性意识。一次钉钉市场总监克琳跟他讲述初创团队里的姑娘隐瞒怀孕消息长期加班出差，他陷入沉默，随后果断否决了克琳要奖励这位孕妇的想法：“不要。显得我们在鼓励。其实不好。”克琳向我转述了认识无招十多年的前上级兼老友三多对他的评价：“张飞的矛，关羽的心。”张飞的矛是第一印象，看起来不好相处，锋利的很。关羽的心不是很柔软吗？不然怎么会放过曹操呢？“无招其实是个内心柔软的人。一个人格分裂的、有意思的人。”“怎么不用钉钉？”人格分裂的无招，一旦面对他的钉钉，就只剩极度忠实的维护了，看起来胜过一位新上任的父亲。他向我展示了他的微信，提示好几十条未查看信息的红色标识十分醒目。而对话框里，他说的最多的一句是：“钉钉上聊。”如果有人在初次见面时说“我们加一下微信吧”，他会毫不掩饰地流露出不悦：“怎么不加钉钉？”钉钉内部广为流传的一个段子是，某天早晨，无招走进公司附近一家包子铺，一屉热腾腾的杭州小笼包下肚后，他开始给老板娘“安利”起自家产品，还兴冲冲地叫上一旁悠闲站立的老板：“我们三人来个钉钉免费视频会议吧。”钉钉战略发布会的两个星期后，在另一家小面馆里，无招飞速将面前的一盘田螺消灭，一吸一嘬，空壳在碗里堆成了小山丘。临走前，我听闻的这一幕又上演了——他笑容可掬地问正用支付宝收款的老板娘：“知道钉钉吗？你也能用，可以免费打电话，和支付宝是一家。”类似的故事不分场合地发生，比如陪女儿去练琴的琴房，好友、趣拍CEO王强宇家亲戚聚会的饭桌，阿里巴巴西溪园区的食堂——在这里，无招搞定了排在前边等餐的虾米音乐创始人、钉钉现任商务VP王皓。十多分钟的强势讲解后，他成功将王皓纳入钉钉构建的新世界。刚认识无招的时候，王强宇就惊讶于此人可以模糊掉所有人际交往适用的准则和边界。那时无招是来往的产品规划负责人，初次见面的开场白是：“装来往了吗？用过多少次？每天都用吗？你同事用吗？用的时候有什么问题吗？”分别时的结束语是：“要用来往啊。每天至少用两次啊，让你的同事都用上啊。”“这人真烦啊。”王强宇当时在心里默念。后来他逐渐看得清晰，从来往到钉钉，无招无非是换了一张不同色彩的壳，疯狂和偏执才是未变的底色。无招看起来并没有被这些人际交往的细节所困扰：“有些时候太过追求一些事情，我周围的反馈通常是不理解，他们问，‘至于吗？’。可当你极度追求某件事的成功或者一个结果的时候，不太会注意到别人是否能理解的。”“没被弄死，我又起来了”1998年，无招在杭州一所二流大学的计算机系读书，不是学霸，也不是屌丝——胜在动手能力稍强，被当时的负责人之一三多直接挑进公司。同一年，马云决定从北京回到杭州继续创业，湖畔的新家没来得及入住，就被直接拿来当作办公地，几个月后，“十八罗汉”一齐聚集到这所房子里。后来，其中的一位、蚂蚁金服CEO彭蕾曾在湖畔大学的课堂上追溯，当年18人围坐在破沙发旁，马云一刻不停的在讲“要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司”时，她其实偷偷翻了翻白眼。当年听起来飘渺虚无的期望居然实现了。许多年后，彭蕾和无招先后成为讲阿里故事的人。今年1月20日，春节前最后一堂课，无招被邀请前往湖畔，和学员做了三小时的分享。钉钉掌门人介绍了如何在一年内将产品做到覆盖100万家企业。可这位掌门人，在当年毕业时没有选择留在团队，而是接受一家日本企业的邀约。如今想来，他隐约觉得是“要出国的虚荣心”在作祟。很快，他后悔到抓狂。一个完全不会日语的年轻人一下被抛到异乡，“孤独到崩溃。”20万日元的月薪，打国际长途就能花掉5万。一个月至少要打60个小时。电话卡成沓。他开始寻找消磨时间的方法，跑步、打羽毛球、练瑜珈。公寓在东京，离海有些距离，公司的事情结束，无招会在午夜12点返回，花上15分钟跑到海边。没有人，除了海浪，什么声音都没有。天气好时，能看到烂漫星光。后来搬到大阪，围着公园跑，每天跑完步接着来80个引体向上、80个俯卧撑、120个仰卧起坐。他至今还能回想起一种味道：盛夏时节，公园里的百合花开疯了，花瓣饱满厚重，刺鼻的味道弥漫在空气中，钻进他的鼻孔和记忆里。这就是在日本11年留下的味道。和味道一起留下的是被孤独驯化，习得如何潜心专注于一件事。无招和许多朋友表达过日本的这段经历对他而言意义重大。4月26日，坐在钉钉狭小的会客室里，他在沙发里伸展四肢，呈现出放松的姿态：“在日本的日子磨练了我的心境，让我学会不浮躁。”他偶尔会想，如果呆在国内，会是什么光景。最后他为这个假设总结道：“我留在了阿里，上市后，我会很有钱。但不见得会变得更好。因为不知道拿钱干嘛。”他完全有理由怀疑自己可能变成另外一副样子——一个时代里飘忽不定、没有目标、碌碌无为的人。人的命运其实容易被时代左右。就像60年代时心怀“沿海支援内地”志愿的父辈们，从江南水乡迁徙至四川宜宾的大山，生根发芽。和无招一样的厂矿子弟们，就是那些芽。从他说着的不带卷舌的江浙普通话里，还能捕捉到一点西南地区的曲折尾音。厂矿子弟的一个爱好是打游戏。在钉钉4层的平台，摆着一台需要用操纵杆控制的旧式游戏机，这几乎是无招的专属玩具。小时候常去游戏厅，街霸打得无敌，老板开始请他免费玩。他干脆摆起了擂台，自称擂主，等别人来挑战。一次挑战耗费对方4个铜板，每打赢4个对手，老板就免费送他一个铜板。挑战往往会激起孩子们对胜利的欲望。“我就打他（对手），让他不停的投币，我不停地赚，赚很多铜板，自己再不用买铜板。”火种就是那时埋下的，到现在别人还能看到火光。他周围人对他的认知出奇一致：来往之后，无招是铆足了一定要做出点什么证明自己的狠劲儿来做一个新产品的。他喜欢拿游戏来为过往经历做注脚：新产品的出现不算灵感，不过是快要被弄死的时候活下去的渴望而已。“要弄死，又没弄死，我又起来了。这跟游戏打怪一样。既然打不死我，下一次再回来时，段位又升了一层。”“如果有一天你真被打趴下了，还打吗？” 我问他。“没打死就行。重点是，有没有欲望要打。如果还有强烈的欲望，还想赢，那就有成功的可能。”“工作圈？一点都不好玩！”至于这个新产品是什么，无招第一次在来往内部的说明是，要做工作圈，企业即时通讯工具。这个想法立刻遭到了嘲笑：“一点都不好玩！互联网时代，还有人做企业？”吵了一个月。他觉得没人看好，孤军奋战，干脆带着人独自出去做。2014年5月26日，无招带着六个人一道搬进了湖畔花园。在很长一段时间内，工作圈已经更名为“钉钉”，但连阿里内部许多人都不知道这个项目的存在。直到现在，钉钉仍与一座西溪湿地附近的度假酒店共享一栋小小的办公楼。几公里外的阿里西溪园区是另外一副光景：宽敞明亮，与人接触更为便利。可无招不愿意搬回园区。“不聚气了。”他认真说，“创业的氛围少了。”他将聚的“气”解读为保持紧张、饥饿和疯狂的状态。比如谨慎地将整个团队保持在小而美的200人左右，并把一部分核心团队留在湖畔花园——马云的私宅，阿里巴巴的起点。无招在和团队讨论产品，地点是湖畔花园马云的家中，背后白板上是马云写的发展是硬道理。如今，湖畔花园已成为阿里的圣地。这片绿化极好的欧式小白楼建筑群看起来像一座热带岛屿。许多创业项目诞生在这里。如果你闯进钉钉所在的那一间，除了发现马云留下的“发展就是硬道理”的硕大字幅，还会被一份没来得及被揭下的值日表吸引。无招名列其中，和普通员工一样，他被安排在某一天打扫卫生。“最难清理的是瓜子壳，我每次都得拿手去捡。”那时程序员们酷爱在铺满地毯的房间里嗑瓜子。钉钉首席架构师一粟回忆刚搬进湖畔花园的情景：办公桌延伸到储藏室、阳台和厕所门口。房子里唯一的厕所总会排起队伍，无招也要排队——没人因为他是这家公司的创始人就给予优待。“为什么不干脆禁止嗑瓜子？你是老板，你说了算。”“没必要啊。那多没意思。”他从脑门处往后捋了一把头发。这已成为无招的招牌动作。他精力旺盛，思考问题时，常常一边往上翻白眼，一边不停把脑门上已经后退太多的头发继续往后捋。他已经从最轻时的62公斤跃到了最重时的75公斤。这似乎成为每家创业公司CEO都要面临的难题：体重和影响力一同增长，发量则完全相反。2015年3月，默默创业的焦虑达到顶峰。他更渴望来自老板马云最直接的支持。“我一定要跟他聊一下钉钉。”就在一个月前，无招去了趟以色列，除了想尽办法爬到美军现役F-16战斗机机翼上，最让他兴奋的，就是拍到了以色列现役最具特色的坦克，梅卡瓦MK4型坦克。对军事充满兴趣的无招拿战争来解释那次他为何非见马云不可：“阿里巴巴是个大军团，派了一个连队攻克一座城，可城没打下来，再搞一座打打，走了狗屎运，踩准了，难道不应该跟司令汇报一下？告诉他，这个地方我们踩准了，我们没死，我们还在搞。”他伸出手比划着，语速极快地说。与马云的会面经历了漫长的等待。终于接到一个电话：“我现在有两个小时，你过来。”他就冲过去了。谈话进行得极为顺利，从马云办公室走出来的刹那，他就知道，要做的事业好像找到一点支撑了。“臭豆腐”引发的革命钉钉战略发布会两天后的下午，阿里内部不同项目间的经验交流会，是在一阵哄笑声中开始的。组织者这样介绍主讲人无招：一门大炮。“待在办公室里想产品？都他妈扯淡。”果不其然，又放炮了。两天前的发布会，PR们反复叮嘱，他还是没忍住，又炮轰了一番“友商”。他有露骨的资本，早期钉钉调研了1200多家企业。直到现在，无招仍要求每一位钉钉的员工至少每两周和对接的共创企业通电话，随时回应对方需求。和无招的第一次见面，史楠就见识到这门大炮的威力。带着好几个人闯进他位于电脑城的办公室，来不及坐定就问他：“你觉得企业管理的痛点是什么？”史楠那个故事的版本与无招在分享会的讲述如出一辙：这是2014年的夏天，无招在一天之内见了好几拨公司，收获甚微，没人能清晰地表达，需要怎样的一款企业通讯产品。他和同伴又累又失望，找了个街边店吃臭豆腐，团队成员一岱突然提到，朋友的公司就在楼上，不如上去看看。“做产品，像行进在隧道里，各种黑暗，但他们（康帕斯）的诉求和我们给予的东西一拍即合，像走着走着看到亮光。”无招觉得，史楠是能准确表达自己需要什么的CEO。他模仿起对方开玩笑抱怨他的口气：“你们钉钉真跟牛皮糖一样，粘上我们了。”5月26日，钉钉两周年（入驻湖畔花园）纪念日，无招跳到桌子上勉励员工。起初，史楠的热情并不对等。他对共创试验极度怀疑，但碍于阿里巴巴的面子，才没有拒绝。还未成型的钉钉看起来充满了各种bug，史楠的任务是挑错，他自诩为“中国挑产品bug最多的企业主”——直到钉钉1.0正式上线，他松了口气，“这款产品渐渐看起来不错了。”二人保持着一种长久的合作和朋友关系，常聚在一起喝酒，打德州扑克。“我是稳健型，不会一直冒险。”无招对自己打牌的风格总结道。事业不是牌局，他说现在也比从前更害怕失败，因为“决定着一帮人的生死”——那时钉钉的团队已经在6的基数上快速增长，增加到两位数。在钉钉1.0版本推出前的整个冬天，无招和克琳都在不知疲倦地寻找着媒体推广渠道。搭最早一班飞机前往北京，日程表上排了近10家媒体，一遍一遍跟对方讲述钉钉的梦想和前景。下雪的时候，克琳闷闷不乐地看着正在打电话汇报的无招：“进展挺顺利的，我们跟很多媒体都聊得很好。”实际情况是，没人愿意报道这个从没听说过的创业项目。直到遇到钛媒体的联合创始人刘湘明。刘湘明拿出两部手机，一部是智能机，一部是老式的诺基亚，让无招来试验他的通讯软件。30秒后，那部诺基亚被“钉”得在桌子上疯狂震动起来。这意味着钉钉实现了互联网与电话网的融合。刘湘明有些错愕，慢慢吐出一句话：“这是我今年遇到的最好的产品。”克琳则讲述了另一件有些关联的事：因为飞机晚点，无招曾在凌晨两点去见一家公司的负责人；两小时后，他终于从那个公司走出来，步履轻松——合作已经达成。这让她察觉到，这个人具备了成功的所有因素，其中重要的一项就是失败过。对无招来说，已经没什么苦难意识可言了，他对不良状况的反应也相当迟钝，眼中只有一个箭靶，周围有障碍也全然不在乎，只要让他射中红心就好。边缘人的突围无招射中红心了吗？至少已经接近。钉钉今年的目标是服务企业和组织数增长超过200%，这意味着钉钉的企业组织数2016年内就有望达到450万家。整个中国企业组织总数是4300万。春季的这场战略发布会，看起来更像一场庆功宴，团队提出了很多热闹的想法，比如让嘉宾们体验VR（虚拟现实），或是在现场以全息技术投影出黄家驹演唱《海阔天空》。炫酷和花哨的方案都被无招一一否决。最后回归到钉钉一贯的风格：单纯的产品演示。发布会透露一个迹象：除去签到、考勤、审批这些表层功能，钉钉已经正在成为一个更广阔的生态平台。150万家企业，可以在里边建立庞大的工作协同系统，提高效率，整合人脉资源，不计其数的软件服务商可以为企业提供所需的定制服务，获取利益。互联网正在成为人们通往新世界的入口，也让用户的眼睛变得雪亮，他们更挑剔地选择产品，留下注意力。在新世界里，无招和钉钉常被用来比较的对象是张小龙和他的微信。在广为流传的张小龙饭否日记里，2011年5月13日，这位微信的创造者写道：“哥喜欢的不是产品，是战争。”巧合的是，无招也常用战争来比喻钉钉的进程：“互联网世界里，群狼环视，资源匮乏，周边所有人都是敌人，团体只有维持一个目标，才会产生强大的凝聚力。”精神世界里，同样身为产品主义者的无招与张小龙衍生的某种亲密关系，被王强宇敏锐地捕捉到了：“对他们而言，产品就是和平年代的战争啊。”当然，这并不是非此即彼的拉锯战，在特定的工作场景中，钉钉能提供比微信更适合的体验；一旦回到私人领域，这种优势又不一定存在。被誉为产品艺术大师的张小龙相信宿命，他认为自己始终在做社交类产品，是因为每个不善沟通的人都有强大的帮助别人沟通的内在力量。他通过微信回避真人社交，找到最适合沟通的方法。而无招的力量，更确切的说，是通过钉钉解决集体的工作效率和协同问题。“张小龙追求个人自由最大化，我追求的是集体自由最大化。”无招总结说。王强宇想的更深入，阿里是一架正在运转的巨大机器，无招是其中的一分子，起初他做得并不好，是边缘人。但正是如此，他没有什么可以失去，反而可以去冒险。边缘人，往往是最后做成的那个人。钉钉的阶段性胜利对无招来说似乎不意味着什么：“恰巧活下来而已。”那么，钉钉改变了无招了吗？王强宇使劲儿点了点头：“他转了性儿。”换句话说，无招开始意识到人与人之间的边界，学习怎么不会用力过猛。他已经不轻易使用那个备受争议的“钉”的功能，姿态变得更柔软，允许手下的员工绕一下小小的弯路。“就跟攻打城池一样，不是打下就结束。”他皱着眉头，“因为最后你会发现，还有整个国土，几十座城要打下来。一旦动用很多刚性的力量，下一次最可能的结局就是孤军奋战，没有协同。”这跟他刚从日本回到阿里时的张扬完全不同。那时，阿里的HR让他给自己取一个花名，赶上《阿凡达》上映，他觉得不错，对方直接回绝：只有高管才能使用3个字的花名。又试了几个，还是不行，都有人用。他火大了，一股脑扔下十多个名字：“你们从最上边开始选，哪个没人用，我就要哪个。”到了“无招”，没人取，他觉得挺好，就用这个：无招胜有招。马云的花名是风清扬，金庸的《笑傲江湖》里，主人公令狐冲真正的师傅。这位师傅对徒弟说，“剑招是死的，人是活的，剑招的最高境界是从有招到无招。”冥冥中，疯子无招，重新成为了马云某种意义上的“徒弟”。网络创业培训研究中心

6月13日，在菜鸟网络举办的全球智慧物流峰会上，阿里集团副总裁、阿里研究院院长高红冰作了题为《演进中的共享经济》的演讲。以下是演讲实录，经《天下网商》节选整理：共享经济的3个层次共享经济的发展实际上有三个层次。第一个层次，是私人资源再利用的问题。每个人都有自己私人的资产或者私人的空间，或者私人的服务，那这些服务怎么给别人。第二个层次涉及公共资源的深度开发。很多城市或者社会当中的公共资源，怎么去分享给更多的组织和机构。第三个层次，和电商、物流相关联的，就是基础设施层面的共享经济。实际上今天一套全新的信息基础设施正在建立，电商物流、互联网物流的基础设施。对于物流、生产和消费、生产和贸易来讲，重要的改变是由新的商业基础设施、新的信息基础设施所塑造的。简单去看待，可以看到它由云网端来构造，由电子商务交易的基础设施、新型智能物流的基础设施、金融支付的基础设施、现代制造的基础设施，包括其他基础设施共同组成。横向分工带来的重新思考过去的工业产业或者农业都是以垂直分工体系来构成的。我们传统的物流体系，基本上是每一家物流企业自成一体，从头到尾垂直贯穿。这种行业的垂直模型，行业的垂直占用模型，包括仓配、快递员、服务设施，整套体系都是由一个快递公司，或者由某一个产业的公司自己去占据，或者自己去构成的。但是这样一个垂直分工的体系，实际上今天正在被一个横向分工的体系去替代。在底层，过去工业经济的基础设施，比如说“铁公基”构成的基础设施，上面叠加了新的基础设施，比如说云、网、端，共同构造一个新的基础设施。资产和资源的互用，你会发现资产是属于你的，但是使用并不是属于你的。当一个物理物件，一个基础设施的存在，使用权和所有权分离的时候，使用权比所有权更重要。不要试图占用这个资产，而要试图高频次、高效的去利用这个资产，去使用这个资产，让这个资产发挥更大的价值和效用，这是分享经济和共享经济的核心。如果按照这样一个思想和原则去考虑的话，商业的设计要重新思考。不见得你拥有这个资产，你就能把价值创造得最大，而是你能够更多地使用整个社会当中，开放体系当中资产的价值，创造更大的价值。所以这些互联网的企业——移动互联网的公司、云计算的公司、大数据的公司，今天他们都是轻资产的运营模式。他们并不真正拥有这些土地、房产、设备，但是他们可以把这些资产重新连接，产生更大的价值。这是横向分工所带来的一个新的基础架构，在这样一个新的基础架构背后，可能每个商业主体角色都要重新思考：在未来五年、未来十年，你怎么定位。每一个物流企业，每一个物流的服务商、平台企业，包括菜鸟物流，包括网店、网商、消费者都要思考，在新的结构图里应该怎么样去创造价值，怎么样用分工协作、对等开放的分享去重新连接，依次找到未来真正的创造性模式。在我们看到滴滴出行的模式用互联网自由连接的方式实现了交易，实现了服务，这是一种新的连接方式。我想这种连接的方式，是由我们今天讲到的网络、云技术、大数据带来的，是由一个新型的信息处理方式带来的。由于存在信息不对称，导致各种连接不发生，或者发生的成本很高。快递物流在过去是25块钱、20块钱送一单产品、一单包裹，但今天5元、3元就可以送，为什么？简单来看是由于量，事实上是由于信息成本急剧下降。这个成本用平台沉淀的数据，用个人信用或者说相互之间的评论来解决掉了。所以当用户认真和市场验证，进一步降低信息处理成本时，重新连接就发生了。所以，今天这个时代，智慧物流或者电商物流正在发生一个新的变化。电商物流还不能叫做一个独立的行业，但是是未来正在发生的变化。再往后五年十年，电商物流一定会变成由新的基础设施所支撑的新的服务体系，在新的服务体系下面，我们看一下它的连接方式。新体系中物流框架的一种思考我们讨论过这样一个框架，也许它不成熟，但是今天抛出来给大家思考。底层一定是由云计算、大数据支撑，你必须有强大的计算功能处理各种各样的订单，各种各样消费者的需求。在云计算的上面，它应该是由智能的物流系统、电商的交易平台，甚至也要有全球性的支付平台构成，这是第二个层面。第三个层面，商家、物流企业、快递员和各种各样的网点、消费者，构成了上面的应用。在这样一个新的体系下，当然我们的仓配、整个物流设施，我想也是作为最底层，和云计算一样的物理基础设施存在。所以在这样一个新的体系下，我们要找位置。一个纯粹是由物理资产构成的物流企业今天要去思考，数据对它的价值，算法对自己商业模式构造，对服务体系构造的价值。在电子商务交易体系的背后是什么呢？商家的账户体系、商家的交易体系、商品的管理体系，还有整个信用体系，包括整个商品分类和分析体系。快递物流企业对于任何一个商家来讲，极其重要。这些设施今天支撑着所有的商家借助这样一个交易平台，然后对接到所有的物流企业，对接到所有的消费者，它形成了一个完整的，从交易的创建到付款，再到送货的闭环。电子商务交易的基础设施，做线上线下整合的时候，在构成以消费者为中心的一套新的电子商务服务体系。这个新的商业体系是一个逆向的服务体系。在智能物流基础设施的共享方面，今天菜鸟物流倡导的开放分享、社会化的基础设施。什么叫智慧的物流，什么叫分享经济条件下的物流？这也是菜鸟要思考的方向。菜鸟在构筑智能化的骨干网层面上做了很多努力和尝试。今天对菜鸟来讲，它的创新，如果电子面单可以持续推广应用，形成行业标准的话，我想今天它是能够打通整个交易链路和物流链路的核心载体。电子面单也会为降低信息处理的成本带来巨大的价值，而这个价值会被分享，共享给这个生态体系参与的各方。因为这些数据和整个链路上订单流动当中对商品的管理，是一个非常智能化的载体。这个载体，我觉得是再好不过的数据化载体。当然我们也看到各种各样菜鸟驿站不是把货送到家，而是放到一些神经末梢的配送网络上去，构成今天的体系。共享经济核心：更加开放，更加透明物流，电商的物流，互联网的物流，智慧化的物流，我觉得有巨大的空间可以去挖掘。你单说我们运送货物空载这件事情，就可以带来巨大的成本降低，带来整个环境保护的提升。我们大量的道路交通基础设施的使用，今天大量是浪费着。如果能够用这些智慧化的方式管理起来，把它使用起来——当然这个使用，我想更多应该用市场去驱动，由使用者自己去驱动，而不由某个政府来规划。由市场驱动的分享经济、共享经济，会使得这些资产和资源的使用达到一个充分化的阶段。在新的发展阶段里，我觉得极其重要的核心就是，由于整个共享经济降低了信息处理的成本，它创造了新的需求，创造了新的市场。价格降下来的时候，并不只是增加了它的价值和效率，同时创造了新的价值。在经济学上，这一点是非常突出的。早些年，圆通率先把电商包裹的价格降下来的时候，使得整个电商包裹的数量发生了爆炸性的增长。当然降价的背后有很重要的原因是规模化的产生，同时整个管理资源也带来了巨大的成本降低。如果说共享经济有什么核心和本质的话，就是要求每一个参与共享经济的角色都要更加开放，更加透明，更加分享资源。你越开放透明，资产运用得越充分，你获得的资源和创造的价值就会更大，我想这是共享经济的实质和核心。今天对淘系交易来说，是3万亿元的交易规模，未来我们预测，整个交易系统会超过10万亿人民币。今天有200万个快递员围绕这3万亿元做工作，从3万亿到10万亿，是3倍增加快递员，还是快递员完成更多的订单配送？或者说今天在道路上有那么多的摩的，各种各样快递员在城市里流动，这些城市的管理和快递员的管理怎么处理？在未来交易体系发生3倍增长的时候，是这样数量在城市里继续扩充，还是有其它更好的方式？同样，新的市场在出现，跨境电商、农村电商在发展。在这两个市场里面有新的需求，怎么样满足新的需求，用共享经济的方式，而不要再用传统垂直分工的模式，去完成这样新的价值和行业塑造，我想是大家要去考虑的最重要内容。网络创业培训研究中心

2016年6月16日，天猫服饰宣布与ZARA、迪卡侬、Adidas、Sandro、Maje、Skechers、Vero Moda、Only、Jackjones、Levis、Timberland、太平鸟、裂帛、江南布衣等近200家国内外品牌再度升级战略合作协议。这意味着，凭借七成以上的中国服饰电商市场份额占比，天猫继续成为引导全球品牌互联网转型的核心阵地。据悉，天猫服饰与品牌方的升级版战略合作内容主要包括全渠道打通、 数据化运营、新品首发、品牌营销、消费者创新服务体验等一揽子计划，天猫服饰将有效协同淘宝、聚划算等阿里零售平台以及阿里巴巴集团资源赋能服饰商家，不断摸索零售业创新模式。天猫服饰总经理刘秀云表示：“此次跟ZARA等近200家服饰品牌再度续签独家或战略升级合作，再次证明，在传统零售渠道后劲乏力的大背景下，把天猫继续作为国内外服饰最核心的品牌自营阵地，依然是整个行业最大共识。其中已进驻7年的优衣库仍然把天猫当作中国唯一战略合作的电商平台，并依靠阿里大数据有效布局线下渠道，将在2020年实现中国市场1000家门店的目标，这是天猫持续有效赋能商家的最好佐证。”在此基础上，今年618期间，天猫服饰与绫致、GAP、欧时力、艾格、Mo&Co 、GXG、周大福、达芙妮、舒华等30个核心品牌率先实现全渠道库存100%打通，消费者在618期间可享全渠道随时随地购买到当下最新商品以及极速退款等极致服务体验，其中天猫服饰95％商家还支持七天无理由退换货零秒响应，并覆盖北上广等15个城市上门取件。与天猫达成顶级集团大客户战略合作的丹麦绫致时装集团副总裁张一星表示：“作为品牌自营最核心阵地，在过去两年当中，天猫是绫致集团针对中国市场全渠道战略实施的首要阵地。早在2014年双方就已实现全渠道库存100%打通，今年618期间，双方将继续有效提升线下门店发货效率，有效解决全渠道货品周转和流通、提升全渠道销量，并反哺提升线下门店流量，整体提升全渠道供应链有效调配，将物流效能最大化。”2015年8月5日，天猫曾首次公开宣布与全球110多个集团160多个服饰品牌签署300亿战略合作协议，其中签约商家与天猫在新品首发、O2O、数据化运营、明星资源、品牌营销、服务创新等方面开展合作。签署该战略合作协议的近百个核心商家在2015年双11以及双11前一个月均陆续与天猫推出独家定制活动，当年整体实现战略核心商家双11整体成交同比53%增长。截止2016年3月24日，即阿里巴巴2016年财年数据统计，这些签署战略合作的商家，其增幅为天猫服饰大盘增速的两倍。截止目前，天猫已吸引包括优衣库、ZARA、C&A、Forever21等全球90%以上的快时尚巨头独家战略合作，其中来自瑞典最大的快时尚集团之HM集团旗下少女快时尚品牌monki已完成入驻。 2015年天猫双11期间，优衣库还曾以“2分35秒销售破亿元”创造了全球零售史的销售奇迹，也成为天猫2015年双11服饰最快成交过亿元的品牌单店。此外，天猫服饰2016年将继续联动阿里巴巴集团投资的魅力惠以及阿里巴巴集团欧洲办公室推动奢侈品牌招商计划，目前与法国、意大利众多奢侈大牌的合作谈判正在推动之中。2016年初，Burberry中国区30多个核心一线城市的70家门店与天猫启动全渠道合作，摸索奢侈品牌在天猫进一步数字化转型，天猫通过大数据精准营销为奢侈品牌发掘新的消费群体以及消费习惯。网络创业培训研究中心